宋永军 通信领域独立分析师

   从2017年的发展情况看，移动电话用户达14.1亿，4G用户占比近七成。11月末，三家基础电信企业的移动电话用户总数14.1亿户，1-11月累计净增8827万户。移动宽带用户（即3G和4G用户）总数达11.1亿户，占移动电话用户的78.9%。根据国际运营商的经验，当4G渗透率达到70%左右的时候，运营商的4G驱动力（对于收入的拉动）将显著下降，从6%-7%左右的增长区间下滑到3%-5%左右的增长区间。三大运营商在2018年亟需为4G的继续拉动寻找新的增长点，纯粹靠用户拉动的天花板已经到来，2018年需要更多的在4G的数字化内容应用上进行布局，从4G的基础连接向价值型连接转型。比如类似韩国LG+的大视频驱动战略，KDDI的生活设计公司战略或者类似AT&T的软件公司转型战略。

      六、组织、机制、人才与战略发展的不匹配性矛盾日益突出，转型步伐举步维艰

    自2008年重组以来，三大运营商不断推出深化改革的举措，也取得了一定的成效。但是本质上，运营商的改革都着眼于“权力的集约化和资源的分散化”，权力的集约化体现在三大运营商对于各省管控的加强以及各类资源权限的上收；资源的分散化体现在各大专业公司的成立。这些举措值得肯定的是降低了风险，增强了集团的管控能力（比如采购的集中化改革，一是降低了风险；二是降低了成本）。但是负面作用正在日益显现，比如集约化管理之后留下的管理空白点（集团管不细，省公司不想管，，地市公司懒得想，反正都是做指标。甚至某种程度上造成企业的“奴性”思维，集团让做的就做，其他一概不想，这是为什么近几年运营商本质上的，颠覆性的创新没有的根本原因）；再比如，大量专业公司将业务收走之后，省公司与专业公司的协同问题，关键是发展目标与发展阶段的不一致性所导致。专业公司想发展的产品或者业务，要么处于市场培育期，市场份额较小，也不赚钱，省公司不想做；要么是专业公司的产品或者业务与市场同类产品相比，无竞争优势，省公司也不想做；要么就是专业公司的战略目标与省公司不一致（省公司有省公司要完成的目标压力，专业公司有专业公司的目标，大多数时候两者的目标要么不一致，要么即时是一致，但是在具体发展路线上，有争执，省公司希望的是有好产品，能吸引客户，增加收入；专业公司则希望省公司能补贴，快速推动业务），这个问题必须引起三大运营商的高度重视。还有就是人才问题，目前三大运营商寄希望的无论是数字家庭服务还是数字化企业服务，均需要专业的产品、营销、推广、渠道、技术等人才，但是从目前的薪酬吸引力来看（与互联网公司相比），很难吸引到优秀的人才，这从某种程度上决定了转型的步伐将更加艰难。当然，虽然有着种种艰辛，但是可喜的是毕竟运营商迈出了转型的第一步。下一步随着混改在2018年的深度落地，运营商需要的是根据管理三角形模型，立足于简单管理，重构运营商的组织、机制和人才，尤其是机制的变革将决定了转型的节奏与步伐。要理清上层（战略管理与决策）、中层（集团职能部门、专业公司、省公司）、下层（具体实施部门，省、地市、县区公司）之间的关系与定位，以内部市场契约原理，推动激励市场化。