宋永军 通信领域独立分析师

   中国电信目前正在加快接收C网资产的步伐。此前，中国电信宣布已正式加入了CDG，并表示此举是为了全面做好CDMA网络的运行和服务。该组织于1993年12月成立，是CDMA技术和网络方面的权威国际论坛组织。显然，中国电信已着手为运营CDMA国际业务铺路。自2008年10月1日起，由中国电信承接并继续履行CDMA用户与中国联通原有的用户协议，以及该协议项下的中国联通原与CDMA用户的预存话费、赠送话费、积分、欠费、押金等权利和义务关系。

   随着C网资产与人员的到位，中国电信将进入市场的实质运营阶段。市场的运营必然要求中国电信要与原联通C网的业务进行整合。从目前来看，中国电信集团公司(母公司)将在31省新设“中国电信集团公司天翼网络分公司”，委托股份公司各省分公司代管和租赁使用CDMA网络。中国电信股份公司(上市公司)将在西藏和北方9省设立各级分公司，经营移动业务。集团公司西藏和北方9省各级分公司与股份公司西藏和北方9省各级分公司分别运营固网业务和移动业务，相互之间的收入、成本等应按规范进行分摊和核算，保证关联交易的合规。

   中国电信将着力打造聚焦客户的营销服务和产品开发体系，形成政企、家庭和个人三个客户群部门负责所属客户群的营销、服务和产品开发体系。其中，南方21省和北京公司(上市公司)成立个人客户部、移动建设部和无线网络优化中心；地市分公司成立个人客户部，县级分公司不单独设立部门。北方9省公司成立个人客户部，采用全业务融合的网络建设和运行维护体制。集团公司和股份公司的西藏和北方9省的各级分公司实行“两块牌子，一套人马”，即两个法人实体，采用统一的人员和管理体制。在四大事业部中，个人客户事业部定位为个人客户的营销服务和移动(含小灵通)产品开发的业务运营机构，内设市场营销部、渠道管理部、终端管理部和电信卡中心等机构。移动建设部的主要是负责整体网络规划、投资计划的统筹管理，内设工程管理处、建设处、规划处等部门。而无线网络优化中心在网络运行维护事业部整体运维管理下，负责网络优化等相关工作。号百公司和信元公司负责跨客户群的信息服务和平台运营业务，实行公司化运作。

   从大体组织架构上来看，中国电信已经初步规划出了全业务运营的组织架构。德瑞电信首席咨询顾问宋永军认为：从实际操作层面来看，这些组织架构的划分还远远没有达到全业务运营的基本，并不是基于全业务理论所进行的组织架构开发。

   首先：全业务运营提倡的是“全客户”概念，全客户的关注点在于个人客户与集团客户属性的双重捆绑。即利用个人客户的宽带属性与媒体属性渗透集团客户，利用集团客户中的个人属性发展个人移动业务。目前个人客户部与政企客户部分而治之。受到部门利益的影响，将很难发挥个人业务与集团客户协同发展的最大效益。最为关键的是，在业务的界定，部门指标的下达上由于部门指标考核的因素，一些全业务性质的套餐与产品方案将很难划清收入来源与运营主体。使得全业务运营的优势被削弱。

   其次：全业务运营强调对客户的“全服务”，目前的组织架构将使得各种服务依然散落在大市场部、个人客户部、家庭客户、政企客户部、天翼公司、移动终端公司、号百公司、信元公司等多个部门。部门之间的扯皮，推诿，消极，应付等思想使得中国电信将很难提供令客户满意的“端到端的全流程服务”，最终降低客户的感知，削弱了电信全业务运营的优势地位。甚至会出现服务出现问题找不到责任单位的现象。

   最好：全业务运营注重客户“全网络”的提供，即为客户提供无处不在的网络感知。目前的网络组织架构使得固定网络，无线网络依然处于分割状态。虽然对外，可以在市场部的统筹下，提供全网络的解决方案。但是在实际运作的过程中，无线网络部门与固定网络部门的冲突的潜在爆发的可能性加大，这将使得原本就脆弱的网络部门面临非常大的危机。

  因此，宋永军认为：中国电信应高度重视上述问题，借鉴国外运营商全业务的经验（国外运营商的全业务经营一般随之到来的是全业务的企业管理与组织架构），从“全客户”，“全服务”，“全网络”的角度重新审视目前的组织架构设计。毕竟，组织架构的设计是业务融合的第一步。只有完善，和谐，高效的组织架构才能使得业务实现无缝的融合。